В производстве мало терминов, которые используются так часто — или так обманчиво — как «ответственность». Идея «привлечения кого-то к ответственности» подразумевает внешнее давление. Она предполагает, что менеджеры могут заставить людей заботиться, выполнять и поставлять, просто применяя правила или выговаривая за неудачи. Но этот подход является реактивным и карательным, и не всегда работает.
В лучшем случае это приводит к поверхностному соответствию, как к подталкиванию, когда сотрудники выполняют действия без значимого участия. В худшем случае это порождает страх, поощряет обвинения и ограничивает постоянное совершенствование.
Вместо этого ответственность должна быть принята. Настоящая ответственность возникает, когда люди осознают важность своей работы и добровольно берут на себя ответственность за нее. В совокупности с другими элементами это помогает создать мощную культуру качества.
Роль руководства в создании условий
Лидерство — это не отдача приказов или отслеживание ключевых показателей эффективности (KPI) из-за закрытых дверей. Менеджеры должны быть на виду, вовлечены и сосредоточены на обеспечении производительности. Это означает:
- Создание психологической безопасности: люди должны чувствовать себя достаточно защищенными, чтобы признавать ошибки, предлагать идеи и нести ответственность.
- Прояснение причин: большинство людей хотят хорошо выполнять свою работу, но если они не понимают или не связывают себя с целью своих задач, они отстраняются. Лидеры должны связывать ежедневную работу со значимыми результатами.
- Моделирование поведения: если руководство не демонстрирует владение, члены команды тоже этого не будут делать. Культура следует за поведением, а не за политикой.
- Развитие ответственности коллег: люди с большей вероятностью перенимают поведение, когда видят, что их коллеги делают то же самое.
Такой подход не только повышает моральный дух, но и поддерживает качество KPI, поскольку члены команды начинают заботиться, потому что верят в миссию, а не потому, что боятся последствий.
Диагностика проблем с людьми и культурой с помощью 5 «почему»
Обычно мы используем 5 «почему», чтобы добраться до первопричины дефектов продукта или сбоев процесса. Но те же 5 «почему» также могут раскрыть более глубокие причины проблем с людьми.
Например, если еженедельный отчет показывает, что оператор постоянно не укладывается в сроки, легко поверить, что это поведенческая проблема, и сразу перейти к карательным мерам. Проблема решена. Но действительно ли вы решили проблему?
Вот как применение 5 «почему» может привести к более точной первопричине:
- Почему они не уложились в сроки? → Потому что они были перегружены работой и не смогли все сделать вовремя.
- Почему они были перегружены? → Потому что двое коллег недавно уволились, и их обязанности были перераспределены.
- Почему обязанности были перераспределены? → Потому что руководство считало, что задачи могут быть выполнены остальной частью команды, а ожидания были неясными
- Почему ожидания были неясными? → Потому что руководство не сообщило четко о смене приоритетов во время недавних организационных изменений.
- Почему коммуникация не была приоритетной? → Потому что руководство было сосредоточено на реагировании на жалобы клиентов.
Эта линия вопросов показывает, что то, что кажется проблемой индивидуальной ответственности, на самом деле является системной проблемой руководства и коммуникации.
Как только менеджер обнаруживает основную причину пропущенных сроков, фокус смещается с дисциплинарных мер на устранение разрыва между членами команды и руководством.
Даже если компания не может немедленно нанять замену или устранить все структурные пробелы, менеджеры могут проявить инициативу, признавая давление, проясняя приоритеты и открывая линии коммуникации. Иногда люди просто хотят знать, что их услышали, даже если решение не идеально. В свою очередь, сотрудники могут быть более охотно поднимают руки, когда что-то идет не так, то есть берут на себя ответственность.
В конце концов, большинство людей не являются изначально безответственными; они часто действуют в системах, которые не поддерживают подотчетность. Использование 5 Whys может помочь руководству исследовать поведение с эмпатией и любопытством и создать рабочую среду, где позитивная культура качества является естественным результатом.
