Представьте, что сотрудник поскользнулся и упал на мокрой поверхности, но ему повезло, и он остался невредим. От того, сообщит ли человек о происшествии, может зависеть, получит ли травму другой работник, например, если вода продолжает капать с протекающей крыши. В таком случае вы, скорее всего, услышите: «Мы знали, что это произойдёт». Ключом к предотвращению этих травм, которых можно было избежать, является информирование людей о таких событиях, чтобы вы могли использовать эти случаи как возможность снизить риск. Здесь мы обсудим, как и зачем это делать, а также как программное обеспечение может помочь собрать больше данных о происшествиях и повысить их качество. Определение «Предслучаев» и «хороших практик» как инцидентов Поскольку промахи и удачные уходы от опасности не считаются инцидентами, подлежащими регистрации в OHSAS возникает соблазн не сообщать о них. Однако с точки зрения внутренней отчетности эти события дают важную информацию о опасностях и рисках на производстве. Определение «почти попаданий» и «удачных попаданий» как инцидентов для внутреннего отчётного документа позволяет получить больше информации об условиях, в которых произошло событие. Это помогает компаниям: Выявление ранее неизвестных областей риска Разработайте эффективные меры по исправлению ситуации, чтобы предотвратить реальный инцидент Поделитесь полученными знаниями с другими подразделениями завода, чтобы предотвратить подобный инцидент в других местах Информирование сотрудников о важности отчётности Если вы ещё не документировали случаи, когда что-то шло не так, вам нужно будет проинформировать своих сотрудников о следующем: Почему это важно Что можно считать промахом или удачным попаданием Как сообщить о близком промахе Какие детали запечатлеть Такое обучение не должно быть сложным, его можно проводить даже во время предсменных инструктажей или совещаний по технике безопасности. Устранение чувства вины и стыда для поощрения за сообщения Чтобы люди сообщали о близких к несчастным случаям происшествиях, необходимо кардинально изменить то, как вы реагируете на инциденты, связанные с безопасностью. Если типичной реакцией является поиск виноватых, обвинения или наказания, люди не будут сообщать о том, что им едва удалось избежать несчастного случая. Вместо этого руководство должно донести до сотрудников, что цель состоит в том, чтобы использовать эти инциденты для предотвращения вреда, который может быть нанесён другим работникам в будущем. Сотрудники должны знать, что им не будет вынесено никаких обвинений, а вместо этого они будут поощрены за своевременное сообщение о потенциальных опасностях. Со временем отказ от обвинений в любых инцидентах — как в тех, что едва не произошли, так и в реальных авариях — будет способствовать формированию культуры открытости, которая позволит вам выявлять и анализировать больше опасностей. Сообщения о предслучаях При составлении отчётов о предслучаях важно указывать определённые детали, чтобы обеспечить тщательную документирование и расследование. При составлении форм отчётности следует учитывать такие детали, как: Дата и время Расположение на заводе Описание происшествия, включая полученные травмы или повреждения Способствующие факторы, такие как неисправность оборудования Свидетели присутствуют на случай, если потребуются дополнительные подробности Первоначальная реакция и последующие действия Программное обеспечение для аудита на производственных площадках или подключенные рабочие платформы могут помочь собрать эти данные на месте. Если записывать инциденты на бумаге позже, когда они уже не так свежи в памяти, можно упустить важные детали. Благодаря мобильным отчетам людям проще фиксировать наблюдения, промахи и удачные находки, а также инициировать необходимые последующие действия для предотвращения подобных ситуаций. Анализ предслучаев Крайне важно сообщать о случаях, когда что-то пошло не так, и следить за тем, чтобы проблемы решались своевременно. Если вы этого не сделаете, люди быстро поймут, что нет смысла сообщать о таких случаях. Основными шагами здесь являются: Помечает инцидент для проверки руководством Запуск анализа первопричин при необходимости Осуществление корректирующих действий Проверка правильности действий с помощью осмотра производственного цеха Профилактические меры также включают в себя проверку мест, где могут возникнуть подобные проблемы, и заблаговременное добавление средств контроля для предотвращения рецидивов. Использование программного обеспечения для сбора данных о ситуациях Автоматизация для работников значительно упрощает процесс – Работники могут легко документировать непредвиденные ситуации на мобильных устройствах, даже захватывая и прикрепляя фотодоказательства, что повышает вероятность и качество отчетности. Это можно сделать создав групповой чат или другую систему сообщений и т.п. Также можно автоматизировать и чек-листа обхода. Новые вопросы аудита могут быть добавлены для проверки корректирующих действий или для проверки других мест на заводе на предмет подобных проблем. Сбор подробностей, связанных с этими инцидентами, позволяет вам предотвращать их в будущем, обеспечивая безопасность работников и помогая создавать культуру безопасности и качества.
Распределение ресурсов
Включите бюджет для управления безопасностью труда в финансовые планы вашей организации. Как только вы определитесь, какие ресурсы вам необходимы для инициирования и запуска вашей программы по охране труда, вам следует учесть эти ресурсы в общем бюджете вашей компании, как на начальном этапе, так и на постоянной основе. Изучите свой текущий бюджет на управление безопасностью труда эффективность работы. Посмотрите на текущий бюджет вашей компании. Как часто появляются статьи расхода, связанные с безопасностью? Отражает ли бюджет время, необходимое сотрудникам для выполнения своих обязанностей (расследование инцидентов, обсуждение вопросов безопасности и гигиены труда и т.д.)? Если бы вам пришлось оценивать акцент вашей компании на безопасности, основанный только на том, что включено в ваш бюджет, какую оценку вы бы ему дали: хорошую, справедливую, плохую, отсутствующую? Помните: Ваш бюджет отражает ценности и приоритеты вашей компании. Убедитесь, что он включает безопасность и гигиену труда. Оцените затраты. Рассчитайте свои ресурсы. Включите эту сумму в бюджет вашей компании. Помните, что вы сможете корректировать свои оценки по мере приобретения опыта в реализации программы безопасности и охраны труда. Например, после детальной оценки потребностей в обучении вы сможете лучше оценить ресурсы, необходимые для проведения обучения. Не забудьте указать стоимость запуска вашей программы. Некоторые единовременные расходы: время, отведенное на проверку опасности, вывески, рекламирующие программу, или расходы на обед для общего собрания по программе. Может показаться, что вы тратите много средств на разработку своей программы по охране труда, но помните, что стоимость травм или заболеваний на производстве может быть выше. Финансирование вашей программы для поддержания ее работы. Обязательно учитывайте свою программу безопасности труда каждый раз, когда пересматриваете свой бюджет. Это должно быть обычной частью управления вашими операциями, а не запоздалой мыслью. Учитывайте при оценке потребностей в ресурсах для программы те же соображения, что и при обслуживании оборудования или подборе персонала. В противном случае вы можете в конечном итоге сократить программу, если вам придется что-то сократить. Лучше подумать о составлении бюджета с учетом вашей программы безопасности и здоровья. Программа является частью вашего общего бизнес-планирования и прогнозирования, а не дополнительной рутиной или задачей. Зачастую экономически выгоднее включить охрану труда и технику безопасности в начальную часть своих планов, чем рассматривать это как модернизацию. Финансирование мероприятий по оценке опасности / контролю Как только вы начнете свою программу по технике безопасности, вы будете выявлять и устранять опасности, чтобы снизить риски для здоровья и безопасности, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Чтобы понять, как это может выглядеть для вашего бюджета, встретьтесь со своей командой ответственных за безопасность и со своими работниками и спросите их о неудовлетворенных потребностях в области безопасности. Вы будете искать ответы на конкретные вопросы, подобные этим: Вам нужно приобрести новое оборудование? Предлагает ли какой-либо производитель больше функций безопасности по сравнению с базовыми? Проходят ли работники необходимое обучение? Достаточно ли у них времени, чтобы пройти это обучение? Кто будет проводить проверки? Как часто? Проводятся ли какие-либо из ваших тренингов или инспекций циклически – например, каждые три года? Потребуют ли какие-либо из них обновления в ближайшее время? Есть ли у вас все необходимые средства индивидуальной защиты? Нуждается ли что-либо из них в замене? Все ли обучены правильному использованию, хранению и техническому обслуживанию? Есть ли у вас другое оборудование и расходные материалы для охраны труда и техники безопасности, такие как оборудование для мониторинга шума и воздуха или справочные материалы по охране труда и технике безопасности (руководства, инструкции производителя, согласованные стандарты и т.д.)? Заложили ли вы в бюджет необходимые вам внешние ресурсы, такие как клиническая поддержка и другие медико-санитарные услуги по обеспечению безопасности? В следующей таблице перечислены основные категории затрат на безопасность труда. Вы можете использовать её в качестве руководства, которое поможет вам определить, какой бюджет вам потребуется выделить сейчас и в будущем. Хотя основное внимание здесь уделяется финансовым ресурсам, помните, что ресурсы также включают рабочее время персонала, привлечённых работников и т.д. Категория затрат Что понадобится вашей компании? Это разовые или постоянные расходы? Обучение работников Проверки Тестирование и техническое обслуживание Оборудование Инженерный контроль Расходные материалы Аварийное оборудование Использование средств индивидуальной защиты Управление химическими веществами Промышленная гигиена / безопасность калибровка оборудования Мониторинг воздействия Повышение квалификации для Руководителей Планирование безопасности: два примера Владелец небольшого цеха по производству металлоконструкций увидел возможность расширить бизнес, добавив линию нанесения покрытий на металл. Он начал изучать затраты на нанесение покрытий на резервуары, стеллажи и химикаты. Он был близок к подписанию заказов на закупку некоторого дорогостоящего оборудования, когда понял, что столкнется с новыми издержками в области безопасности и охраны окружающей среды: – Обучение рабочих химическим веществам, используемым для подготовки, очистки и обезжиривания поверхностей перед o покрытие. – Защитная одежда для защиты от разливов, брызг и ожогов. – Система вентиляции для контроля воздействия химических веществ. – Возможные расходы на медицинское обслуживание и мониторинг окружающего воздуха для работников, подвергающихся воздействию металлов, используемых при нанесении покрытий (например, кадмия, шестивалентного хрома). – Плата за утилизацию отходов и выдачу разрешений. – Вместо этого он решил сотрудничать с местным цехом по нанесению покрытий, в котором уже была внедрена хорошая программа безопасности. Оператор склада решил воспользоваться высокими потолками в здании и добавить мезонин для переливного хранения. При составлении бюджета на реконструкцию он обратился за советом к своему менеджеру по безопасности. Менеджер по технике безопасности сказал ему, что в мезонине (рабочей зоне на возвышении) потребуются ограждения и опорные доски для защиты рабочих внизу от падающих предметов. Подрядчик сказал ему, что хорошо, что они упомянули об этом заранее – добавление этих средств защиты постфактум было бы более дорогостоящим.
Цели по HARD. Как прийти туда, куда вы хотите (Марк Мёрфи)
Книга «Цели по HARD. Как прийти туда, куда вы хотите» Марка Мёрфи дает практические примеры о том, как ставить и достигать амбициозных целей, мотивируя себя и свою команду на высокие результаты. Вот основные мысли и идеи из книги: Жёсткие цели (HARD Goals) Автор вводит концепцию HARD Goals, что расшифровывается как: H — Heartfelt (Искренние): Цели должны быть эмоционально значимыми, вдохновляющими и связанными с личными ценностями. A — Animated (Оживлённые): Цели должны быть визуализированы, чтобы вы могли представить их достижение. R — Required (Необходимые): Цели должны быть настолько важными, чтобы их достижение стало обязательным. D — Difficult (Сложные): Цели должны быть амбициозными и требовать выхода из зоны комфорта. Мёрфи утверждает, что традиционные SMART-цели (конкретные, измеримые, достижимые, релевантные, ограниченные по времени) часто недостаточно мотивируют, потому что они слишком рациональны и не затрагивают эмоциональную сторону. Жёсткие цели, напротив, вдохновляют и заставляют людей работать на пределе своих возможностей. Эмоциональная связь с целями Автор подчёркивает, что для достижения целей важно, чтобы они были эмоционально значимыми. Если цель не вызывает у вас энтузиазма, страсти или чувства важности, то вероятность её достижения резко снижается. Мёрфи предлагает задавать себе вопросы: Почему эта цель важна для меня? Как её достижение изменит мою жизнь или жизнь других людей? Что я почувствую, когда достигну этой цели? Визуализация успеха Одной из ключевых идей книги является важность визуализации. Мёрфи утверждает, что для достижения цели нужно не только её сформулировать, но и представить, как она будет достигнута. Это включает: Детальное представление конечного результата. Ощущение эмоций, которые вы испытаете при достижении цели. Визуализацию шагов, которые приведут к успеху. Необходимость и срочность Цели должны быть не просто желаемыми, а необходимыми. Мёрфи объясняет, что если цель не воспринимается как обязательная, то её достижение часто откладывается или игнорируется. Для создания чувства срочности он предлагает: Чётко определить последствия недостижения цели. Установить жёсткие сроки. Создать план действий, который делает цель неизбежной. Сложность как мотиватор Автор утверждает, что сложные цели мотивируют больше, чем лёгкие. Когда цель требует выхода из зоны комфорта, она заставляет людей расти, развивать новые навыки и находить нестандартные решения. Мёрфи предлагает: Ставить цели, которые кажутся на грани возможного. Разбивать сложные цели на этапы, чтобы сделать их более управляемыми. Использовать сложность как инструмент для личного и профессионального роста. Роль лидера в постановке целей Мёрфи подчёркивает, что лидеры играют ключевую роль в мотивации команды на достижение жёстких целей. Для этого лидеры должны: Чётко формулировать цели и объяснять их важность. Вдохновлять команду, показывая, как достижение цели повлияет на их жизнь. Создавать среду, где сложные цели воспринимаются как вызов, а не как угроза. Преодоление страха неудачи Одной из главных преград на пути к достижению жёстких целей является страх неудачи. Мёрфи предлагает: Принять, что неудачи — это часть процесса. Учиться на ошибках и использовать их как возможность для роста. Сосредоточиться на прогрессе, а не на совершенстве. Практические инструменты для достижения целей Автор предлагает несколько практических инструментов для постановки и достижения жёстких целей: Матрица приоритетов: Помогает определить, какие цели наиболее важны. План действий: Детализирует шаги, необходимые для достижения цели. Система обратной связи: Позволяет отслеживать прогресс и вносить коррективы. Примеры из реальной жизни Мёрфи приводит множество примеров из бизнеса и спорта, где жёсткие цели привели к выдающимся результатам. Например: Компании, которые ставили амбициозные цели по увеличению продаж и достигали их, несмотря на скептицизм. Спортсмены, которые визуализировали свои победы и использовали сложность как мотиватор. Заключение: Жёсткие цели как путь к успеху Книга завершается мыслью о том, что жёсткие цели — это не просто инструмент для достижения результатов, но и способ изменить свою жизнь. Они заставляют нас расти, преодолевать страхи и достигать того, что кажется невозможным. Мёрфи призывает читателей не бояться ставить амбициозные цели и верить в свои силы. Основные выводы из книги Цели должны быть эмоционально значимыми. Без эмоциональной связи с целью мотивация быстро иссякает. Визуализация успеха — ключ к достижению целей. Представьте, как вы достигаете цели, и это станет вашей реальностью. Сложные цели мотивируют больше, чем лёгкие. Они заставляют выходить из зоны комфорта и расти. Лидеры должны вдохновлять команду на достижение жёстких целей. Без поддержки лидера даже самые амбициозные цели могут остаться нереализованными. Неудачи — это часть пути. Учитесь на ошибках и продолжайте двигаться вперёд. Книга «Цели по HARD. Как прийти туда, куда вы хотите» — это мощный инструмент для тех, кто хочет достичь большего в бизнесе и жизни. Она предлагает не только теоретические идеи, но и практические шаги, которые помогут вам и вашей команде ставить и достигать амбициозных целей.
Практика менеджмента (Питер Друкер)
Книга «Практика менеджмента» (The Practice of Management) Питера Друкера, опубликованная в 1954 году, является одной из основополагающих работ в области управления. Друкер, которого называют «отцом современного менеджмента», в этой книге заложил фундамент для многих современных концепций управления. Основные идеи и мысли из книги можно разделить на несколько ключевых тем: Менеджмент как практика и наука Менеджмент — это не просто набор техник, а практика, которая требует глубокого понимания целей, людей и процессов. Друкер подчёркивает, что менеджмент — это не только управление бизнесом, но и социальная функция, которая влияет на общество в целом. Менеджмент должен быть основан на принципах, а не только на интуиции или опыте. Цели организации Организация существует для достижения определённых целей. Друкер вводит концепцию «управления по целям» (Management by Objectives, MBO), которая предполагает, что каждый сотрудник должен понимать, как его работа это вложение в общие цели организации. Цели должны быть: Конкретными. Измеримыми. Достижимыми. Релевантными. Ограниченными по времени (SMART-цели). Роль менеджера Менеджер — это не просто администратор, а лидер, который отвечает за эффективность организации. Основные функции менеджера: Постановка целей. Организация работы. Мотивация сотрудников. Контроль и оценка результатов. Друкер подчёркивает, что менеджер должен быть ориентирован на результат, а не на процесс. Управление людьми Люди — это самый важный ресурс организации. Друкер утверждает, что эффективное управление требует уважения к сотрудникам, их мотивации и развития. Ключевые идеи: Сотрудники должны быть вовлечены в процесс постановки целей. Необходимо создавать условия для профессионального роста. Важно учитывать индивидуальные потребности и способности сотрудников. Инновации и предпринимательство Инновации — это неотъемлемая часть менеджмента. Друкер подчёркивает, что организации должны постоянно искать новые возможности для роста и улучшения. Предпринимательское мышление должно быть частью культуры компании, даже в крупных организациях. Управление бизнесом Бизнес существует для создания ценности для клиента. Друкер утверждает, что основная цель бизнеса — удовлетворение потребностей клиентов, а не просто получение прибыли. Ключевые аспекты управления бизнесом: Понимание рынка и потребностей клиентов. Эффективное управление ресурсами. Постоянное улучшение процессов. Социальная ответственность бизнеса Организации несут ответственность перед обществом. Друкер считает, что бизнес должен вносить вклад в развитие общества, а не только максимизировать прибыль. Социальная ответственность включает: Создание рабочих мест. Поддержку местных сообществ. Заботу об окружающей среде. Эффективность и производительность Эффективность — это делать правильные вещи, а производительность — делать вещи правильно. Друкер подчёркивает, что менеджеры должны фокусироваться на результатах, а не на активности. Ключевые принципы: Концентрация на ключевых задачах. Устранение непродуктивных процессов. Постоянное улучшение. Децентрализация и автономия Децентрализация повышает гибкость и эффективность организации. Друкер утверждает, что решения должны приниматься на том уровне, где есть необходимая информация. Автономия подразделений и сотрудников способствует инновациям и ответственности. Управление изменениями Изменения — это неизбежная часть бизнеса. Друкер подчёркивает, что организации должны быть готовы адаптироваться к изменениям на рынке, в технологиях и обществе. Ключевые аспекты управления изменениями: Постоянное обучение и развитие. Гибкость в стратегии и процессах. Быстрое реагирование на новые вызовы. Роль знаний в управлении Знания — это ключевой ресурс современной организации. Друкер предсказал переход к «обществу знаний», где успех зависит от способности управлять информацией и интеллектуальным капиталом. Менеджеры должны инвестировать в обучение и развитие сотрудников. Этические аспекты управления Этика — это основа доверия и устойчивого успеха. Друкер утверждает, что менеджеры должны действовать в соответствии с высокими этическими стандартами. Этичное поведение включает: Честность в отношениях с клиентами, сотрудниками и партнёрами. Прозрачность в принятии решений. Ответственность за последствия своих действий. Заключение Книга «Практика менеджмента» Питера Друкера остаётся актуальной и сегодня, несмотря на то, что была написана почти 70 лет назад. Основные идеи Друкера — управление по целям, важность людей, инноваций и социальной ответственности — легли в основу современного менеджмента. Его подход к управлению как к практике, которая сочетает науку, искусство и этику, продолжает вдохновлять руководителей по всему миру.
Жёсткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат (Дэн Кеннеди)
Книга Дэна Кеннеди «Жёсткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат» предлагает практические советы для руководителей, которые стремятся повысить эффективность своей команды и добиться конкретных результатов. Ниже приведены основные мысли и ключевые идеи из книги: Лидерство требует жёсткости и чёткости Успешный лидер должен быть решительным и последовательным в своих действиях. Слабость, нерешительность или попустительство могут привести к снижению производительности. Чётко формулируйте цели, ожидания и стандарты работы. Люди должны понимать, что от них требуется, и какие последствия будут, если они не выполнят задачу. Результат важнее процесса В бизнесе важно не то, как человек выполняет работу, а то, какой результат он приносит. Фокусируйтесь на достижении целей, а не на микроменеджменте. Оценивайте сотрудников по их реальным достижениям, а не по количеству усилий или времени, проведённому за рабочим столом. Увольняйте без сожаления Низкопроизводительные сотрудники — это тормоз для роста компании. Если человек не справился с задачами после предоставления ему ресурсов, поддержки и времени, увольнение — это лучшее решение. Не бойтесь принимать сложные решения. Сохранение некомпетентных сотрудников подрывает мораль всей команды. Создавайте систему ответственности Установите чёткие KPI (ключевые показатели эффективности) для каждого сотрудника. Это поможет измерять прогресс и управлять результатами. Регулярно проводите встречи для анализа выполнения задач. Это создаёт чувство ответственности и помогает выявлять проблемы на ранней стадии. Мотивация через давление Кеннеди утверждает, что люди часто раскрывают свой потенциал только под давлением. Установка высоких стандартов и строгие дедлайны могут стать мощными инструментами для повышения производительности. Однако важно соблюдать баланс: давление должно быть разумным, чтобы не вызывать выгорание или демотивацию. Фокус на продуктивность, а не на занятость Многие сотрудники ошибочно считают, что просто «быть занятыми» уже является достаточным вкладом в работу компании. Ваша задача — научить их фокусироваться на действительно важных задачах. Устраняйте «бюрократию» внутри компании. Уберите лишние совещания, отчёты и процессы, которые отвлекают от выполнения ключевых задач. Нанимайте лучших Инвестируйте время и ресурсы в поиск высококвалифицированных специалистов. Лучшие сотрудники не только приносят больше пользы, но и задают высокий стандарт для всей команды. Не экономьте на найме. Плохие сотрудники обходятся дороже, чем их высококлассные коллеги, даже если последние требуют более высокую зарплату. Постоянное обучение и развитие Предоставляйте сотрудникам возможность учиться и расти профессионально. Это не только повышает их ценность для компании, но и мотивирует их работать лучше. Однако обучение должно быть целевым и направленным на конкретные навыки, которые принесут пользу бизнесу. Лидер должен быть примером Ваши действия как лидера формируют культуру компании. Если вы демонстрируете дисциплину, ответственность и ориентированность на результат, сотрудники будут следовать вашему примеру. Будьте доступны для команды, но одновременно сохраняйте авторитет и дистанцию. Безжалостная честность Говорите правду, даже если она неприятна. Люди ценят честность и ясность, особенно когда дело касается их работы. Конструктивная критика должна быть частью культуры компании, но она должна быть направлена на улучшение, а не на унижение. Автоматизация и делегирование Как лидер, ваша задача — сосредоточиться на стратегических вопросах, а не на рутине. Делегируйте задачи, которые могут выполнить другие, и внедряйте автоматизацию там, где это возможно. Однако делегирование не должно означать потерю контроля. Убедитесь, что каждая задача имеет владельца и чёткие сроки выполнения. Деньги — мощный мотиватор По мнению Кеннеди, финансовая мотивация (бонусы, премии, проценты от продаж) остаётся одним из самых эффективных способов стимулировать сотрудников. Создавайте системы вознаграждения, которые напрямую связаны с результатами работы. Это создаст здоровую конкуренцию внутри команды. Заключение Книга Дэна Кеннеди предлагает прагматичный подход к управлению людьми, который может показаться жёстким, но на практике оказывается эффективным. Главная идея заключается в том, что успех компании зависит от результатов, а не от попыток угодить всем. Лидер должен быть решительным, последовательным и сфокусированным на достижении целей, даже если это требует принятия непопулярных решений. Ключевой вывод: Управление — это не про эмоции, а про результаты. И если вы хотите построить успешный бизнес, вам нужно научиться ставить чёткие цели, требовать их выполнения и не бояться принимать трудные решения. Ответ: Основные мысли книги включают необходимость жёсткого лидерства, чёткой системы ответственности, фокуса на результатах, мотивации через давление и постоянного развития команды.
