Корпоративная Социальная Ответственность в том числе означает, что компания управляет своей цепочкой поставок. Компании, которые хотят оценить своих поставщиков с точки зрения устойчивости, сталкиваются с важными вопросами: какие темы устойчивости актуальны? Каковы подходящие критерии и инструменты для оценки поставщика? Как оцениваются результаты?

Чтобы подготовиться к эффективному аудиту поставщиков, компании могут сделать следующие восемь шагов.

1. ОПРЕДЕЛИТЬ СООТВЕТСТВУЮЩИЕ ВОПРОСЫ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ

Общий Анализ (также называемый «анализ значимости») определяет аспекты корпоративной социальной ответственности (КСО), которые необходимы для компании и ее цепочки поставок. Эти темы обычно фиксируются в двухосной матрице. В то время как одна ось показывает влияние одной темы на заинтересованную сторону, значение другой оси представлено компанией.

Во-первых, соответствующие сотрудники в компании должны определить различные области, чтобы разрешить или избежать внутренних целевых конфликтов на ранней стадии. В совместном раунде темы и группы требований должны быть определены, например, с оценкой или без оценки.

Когда тематический каталог создан, должны быть вовлечены значимые заинтересованные стороны, например, через семинары, онлайн-опросы или круглые столы. После того, как темы устойчивости были оценены группами заинтересованных сторон, двумерная матрица с определенными темами завершена.

2. ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ КОДЕКС ПОВЕДЕНИЯ

Результаты анализа существенности обеспечивают отличную основу для выработки кодекса поведения или для адаптации существующего. Как правило, представление Кодекса поведения для принятия поставщиков является первым шагом к включению его в свою собственную стратегию устойчивого развития.

3. ИДЕНТИФИКАЦИЯ И УРЕГУЛИРОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ ЦЕЛЕВЫХ КОНФЛИКТОВ

Идентификация необходима для успешного аудита поставщика в разрешении возможных внутренних целевых конфликтов, предпочтительно во время анализа значимости. На практике разные отделы компании часто приходят к разным оценкам значимости и оценки критериев устойчивости и согласованных индивидуальных целей.

В то время отдел компании, который проводит оценку КСО поставщиков, смотрит на результативность КСО поставщика и потенциальные риски, то например, например Отдел закупок рассматривает экономические аспекты. Оценка поставщика является последовательной только при наличии внутреннего согласия на данном этапе. Следующие бизнес-единицы или функции могут быть включены во внутреннее соглашение: высшее руководство, руководители систем менеджмента, например, качество, окружающая среда, безопасность и здоровье сотрудников, служба закупок,  управление персоналом, продажи и исследования и разработки и др.

4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРИТЕРИЕВ

После того, как анализ существенности предоставил вопросы устойчивости, важны для компании, теперь необходимо определить критерии, по которым должен оцениваться поставщик.

Здесь имеет смысл разработать матрицу, которая с учетом уровня предложения, которое поставщик занимает в цепочке, указывает на существующий риск и, таким образом, делает возможным определение приоритетов. Приоритизация в конечном итоге определяет тип мер или инструментов, которые подходят для аудита поставщика. Для незаменимого поставщика с высокими рисками, аудит на месте, безусловно, является лучшим выбором.

СЛЕДУЮЩИЕ МОМЕНТЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ РАССМОТРЕНЫ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ КРИТЕРИЕВ:

1 ОПРЕДЕЛЕНИЕ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ В СЕТИ ПОСТАВОК И ОЦЕНКИ РИСКОВ

• Производственные площадки: Страны ЕС, страны ОЭСР, другие страны
• Страновые риски, например, Оценка риска Всемирного банка или Amfori (обзор BSCI)
• Если применимо, уже задокументированные инциденты
• Объемы закупок или зависимость от оборота
• Уровень автоматизации производства
• Чувствительность потребителей по отношению к продукции

2 КЛАССИФИКАЦИЯ ПОСТАВЩИКОВ KL

• Существующие сертификаты
• Аудиторские свидетельства
• Отчеты об устойчивом развитии
• Участие в GRI, UNGC
• Членство в ассоциациях в области устойчивого развития (CHEMIE3, RBA, ASI и т. Д.)

3 АНАЛИЗ ПОСТАВЛЯЕМЫХ ИЗДЕЛИЙ

• Сырье,
• Полуфабрикаты,
• товары

4 КОМАНДА

• Закупки
• Продажи
• Производство
• Управление персоналом
• Руководство

Если поставщик с низким объемом и низкой важностью для производства имеет очень высокий риск, то можно рассматривать замену поставщика на менее рискованного конкурента.

Риск
Объем закупок
Важность для производства
Приоритет
Варианты – Примеры
Уровень 1
высокий
большой
высокая
1 / A
Самооценка и аудит / выезд на место, запрос сертификатов
Уровень 2
высокий
малый
низкая
1 / A
В конце концов заменить поставщика
Уровень 3
средний
от среднего до высокого
от средней до высокой
2 / B
Самоотчет и

Запросить сертификаты
Уровень 4
низкий
малый
от низкой до средней
3 / C
некритически

5. ОПРЕДЕЛИТЬ ПРОЦЕДУРУ ИДЕНТИФИКАЦИИ

Если поставщики назначаются в соответствии с их актуальностью, процедура проверки и предмет проверки должны быть определены путем объединения результатов из матрицы рисков. Глубина и объем проверки должны возрастать от простой проверки документов до аудиторских проверок на месте поставщика. Чем интенсивнее проверка, тем выше вероятность выявления потенциальных нарушений у поставщика.

ПРОВЕРКА НА ОСНОВЕ ДОКУМЕНТАЦИИ

КОДЕКС ПОВЕДЕНИЯ: Кодексы поведения отражают этику или ценности компании, они могут содержать все аспекты устойчивости. Компания использует документальную проверку того, что ее поставщик принимает и соблюдает применимый Кодекс поведения.

САМОДЕКЛАРАЦИЯ: поставщик готовит поясняющие документы на основе самодекларации. Например, используются бланки проверяющей компании. В качестве свидетельств могут служить сертификаты, объяснения, отчеты. Кроме того, оценка проводимая отделом закупок.

САМОИНФОРМАЦИЯ НА ОНЛАЙН-ПОРТАЛЕ: поставщик составляет собственный отчет через

Интернет-портал и предоставляет соответствующие доказательства. Оценка проводится соответствующим оценщиков, который представляет результат на портале.

ПРОВЕРКА НА ОСНОВЕ АУДИТОВ

Для проверки поставщика на соответствие требованиям стандартов систем менеджмента в настоящее время используют два стандарта:

IQNet SR 10 – использует элементы руководства ISO 26000 и основан на структуре ISO 9001: 2015, поэтому IQNet SR 10 хорошо вписывается в существующий систему качества – интегрированная система управления.

SA8000 – это стандарт Social Accountability International (SAI), который имеет дело преимущественно с охраной труда, безопасности работников и / или прав человека при соблюдении руководящих принципов МОТ. SA8000 имеет собственную структуру и меньше способен к интеграции в системы менеджмента ISO.

Кроме того существуют еще два всемирно признанные стандарты:

SEDEX (Обмена этического данными поставщиков) является крупнейшей платформой для ответственного поиска с собственным форматом тестирования. Основное внимание уделяется правам работников, охране труда, окружающей среде и деловой этике.

Основой является код ETI (Этическая торговая инициатива). Процедура состоит из самооценки

(вопросника) и трехлетнего аудита, проводимого аккредитованным SEDEX органом сертификации, таким как: Например, DQS;

TfS (Вместе за устойчивое развитие) – это объединение 20 мировых химических компаний.

Процесс основан на контрольном списке или тесте со 120 требованиями с акцентом на безопасность процесса и безопасность труда. Трехлетние аудиты проводятся исключительно аккредитованными TfS органами по сертификации (например, DQS).

АУДИТЫ, СВЯЗАННЫЕ С КОМПАНИЕЙ: Поставщики проверяются на основе каталога требований, разработанного клиентом, и контрольных списков. В идеале этот каталог содержит основные темы и критерии анализа существенности. Такой подход обеспечивает высокую степень уверенности в том, что специфичные для компании проблемы и проблемы могут быть проверены на месте.

ОЦЕНКА РИСКА КСО

В DQS разработан процесс, адаптированный к индивидуальным потребностям компаний, который позволяет компаниям определять свой собственный профиль КСО, например, в качестве основы для индивидуального Кодекса поведения. Это может быть представлено поставщикам для принятия и использовано в качестве контрольного показателя для аудита поставщика КСО.

Оценка риска КСО основана на компиляции около 100 тем и подтем, составленной на основе требований более 30 признанных во всем мире стандартов и отраслевых решений. Исходя из этого, получается набор данных, содержащий около 4000 индивидуальных требований или вопросов, из которых соответствующие аспекты имеют приоритет при проведении специальных семинаров и семинаров вместе с клиентами. Можно проиллюстрировать или вывести степень важности различных тем для компании в идее матрицы или тепловой карты.

Профиль КСО компании, определенный таким образом, сравнивается со статус-кво. Если дельта обнаружена, перед компанией стоит задача закрыть ее с помощью соответствующих мер. Наконец, в ходе аудита на месте DQS определяет, были ли эти меры реализованы с какой степенью успеха или в какой степени. В качестве доказательства компания получает сертификат, в котором (по запросу) указывается степень выполнения.

СЛЕДУЮЩИЕ ВОПРОСЫ / ПРЕПЯТСВИЯ МОГУТ СУЩЕСТВОВАТЬ:

• Кто несет расходы?
• Каково соотношение затрат и выгод?
• Какие производственные сбои следует ожидать? Как распределяются или распределяются ресурсы? Насколько велики усилия для подготовки? Как насчет безопасности данных?
• Поставщик имеет собственную стратегию устойчивого развития?
• Поставщик не признает стандарты устойчивости.
• У поставщика нет интереса к теме.
• Поставщик предполагает, что в результате оценки не создается никакого дополнительного бизнеса.
• Поставщик прилагает дополнительные усилия с помощью последующих мер.
• Наблюдается некоторая усталость от аудита (например, в результате нескольких аудитов).

6. ПОСТАВЩИКИ ДЛЯ ВЫБРАННОЙ ПРОЦЕДУРЫ ИДЕНТИФИКАЦИИ

Сотрудничество с поставщиками является “добровольным”, степень их поддержки соответственно варьируется. Успешная реализация мер во многом зависит от понимания поставщиками устойчивости, а также от баланса сил и объема бизнеса, согласованного между заказчиком и поставщиком. Часто поставщики являются либо незаменимыми системными партнерами, либо многонациональными корпорациями – эти комбинации иногда могут приводить к очень сложным задачам для клиента. Это будет большим преимуществом, если отдел закупок и персонал по устойчивому развитию согласовали цели, требования и, прежде всего, возможные последствия (шаг 3). Поэтому желательно иметь стратегию развития для поставщиков и ясно показывать преимущества сотрудничества.

7. АУДИРУЕМЫЕ ПОСТАВЩИКИ

Если компания проинформировала своих поставщиков о запланированном аудите поставщиков, то может быть проведен реальный аудит поставщика, если нет возражений. Предметом аудита являются темы и стандарты устойчивости, определенные в шаге 4. Проверка проводится в соответствии с процедурой, определенной в шаге 5, который, в зависимости от интенсивности может охватывать весь диапазон, т.е. проверку документов, инспекцию на заводе, собеседования и т. д.

Если выбран метод проверки, в котором должен быть активен сам поставщик, например. Например, при проверке документов через онлайн-портал или внедрении системы управления КСО следует соблюдать осторожность, чтобы соответствовать требованиям в течение определенного периода времени. В конце концов, компания должна адекватно поддержать своих поставщиков. В зависимости от каталога испытаний или метода испытаний результаты аудита записываются в отчет или протокол, при необходимости со списком отклонений. При проверке в соответствии со стандартами, например, SA8000 или SR 10, внешний орган по сертификации, уполномоченный на исполнение, выдает сертификат в случае выполнения требований.

8. МОНИТОРИНГ И ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ

Результаты, полученные на основе фактических данных, могут быть отнесены к таким аспектам, как риски, отрасль, темы, ориентиры / лучшие практики, горячие точки или страны. Оценка должна использоваться для дальнейшего развития поставщиков.

Отклонения / несоответствия

Если были выявлены отклонения от Кодекса поведения, их серьезность должна быть классифицирована, и должны быть определены соответствующие корректирующие меры, которые поставщик должен осуществить в течение определенного периода времени.

Частые отклонения, несоответствия: нет доказательств для решения вопросов устойчивости (причины: отсутствие целей, ключевые показатели эффективности, персонал),

Нет мер по охране труда или недостаточной обработки в соответствии с оценкой риска, например, средства индивидуальной защиты

Нет задокументированных планов обучения, например для безопасности труда, защиты окружающей среды или экономии энергии.

Проблемы в развивающихся странах.

Поставщики часто сталкиваются с отсутствующими или неадекватными стандартами и действующими нормами по охране труда, противопожарной защите, безопасности зданий,

Права человека или окружающая среда.

Кроме того, реализация существующих стандартов иногда недостаточно контролируется государством. Ответственность за предоставление надлежащих доказательств соответствия всемирно признанным стандартам несут исключительно поставщики в этом случае. Настоятельно рекомендуется проводить проверки с региональными и независимыми экспертами с целью выявления местных привычек и, прежде всего, взаимодействия с персоналом.

Определить и сопровождать корректирующие действия

В зависимости от процедуры, выявленные в ходе внешнего аудита отклонения могут или должны быть подтверждены корректирующими мерами, которые должны быть реализованы поставщиком в течение согласованного периода. Отдельные меры должны быть расставлены по приоритетам и запланированы с достаточным временем для реализации. При необходимости поставщику может быть оказана помощь в реализации планов действий.

Развивать поставщиков

Поставщики часто готовы соблюдать кодекс поведения. Но им часто не хватает знаний и опыта использования методов. Кроме того, с одной стороны, ожидается, что они будут предлагать свои услуги как можно дешевле, а с другой – возьмут на себя трудоемкие затраты на повышение эффективности своей КСО. Компании могут поддерживать своих поставщиков («развивать их») путем:

• предоставления актуальной информации
• информирования об интересных источниках информации
• предложение обучения
• возможности для обмена опытом

Мера прогресса, обсудить результаты

Показали ли процедура, принятые меры желаемые результаты?

Ответы на следующие вопросы дают меру ощутимого прогресса: подписали ли все (прямые) поставщики Кодекс поведения?

Какую обратную связь получает компания от своих поставщиков?

Получила ли компания понимание ключевых цепочек поставок?

Сколько поставщиков продемонстрировали (очень) хорошие показатели устойчивости?

Сколько поставщиков значительно улучшило свои показатели устойчивости?

Могут ли покупатели принимать более обоснованные решения на основании полученных данных?

Все ли потенциальные опасные зоны были выявлены и устранены?

Используйте показатели

Чтобы можно было измерить прогресс, необходимо определить показатели. Например, число или доля поставщиков:

• внедривших систему управления (например, качество, окружающая среда, безопасность труда),
• которые действуют в странах риска, которые были привержены кодексу поведения,
• которые провели самооценку своей собственной компанией были посещены (в целях осведомленности о КСО), которые уже завершили аудит КСО,
• который был прекращен из-за (грубых) отклонений,
• деловые отношения достигли определенного минимального значения в отношении определенных критериев КСО.

Результаты и выводы должны быть обсуждены внутри, и выводы должны быть сделаны соответствующим образом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Чтобы минимизировать риск, связанный с возможной недостаточной эффективностью КСО поставщика, компаниям имеет смысл установить подходящее управление поставщиком. Это можно спланировать и выполнить, используя восемь шагов, описанных выше. Основное внимание уделяется темам устойчивого развития, относящимся к компании (анализ существенности ), соответствующему кодексу поведения, решению любых существующих внутренних противоречивых целей (например, закупки против требований КСО), определению критериев для оценки поставщика и назначение поставщика в соответствии с выявленными критериями / рисками, выбор соответствующих процедур. Специфичные для компании модели, такие как оценка рисков КСО в DQS, позволяют определить статус-кво в отношении профиля отдельной компании по КСО. Важным шагом для бесперебойного процесса является информирование поставщика о конкретном проекте и привлечение его к аудиту. После фактического аудита поставщика необходимо провести мониторинг и оценку результатов аудита с целью определения корректирующих мер и целевого развития поставщика. Для измерения успешности применяемых процедур и мер определяются и оцениваются подходящие показатели.