Оптимизация систем менеджмента

Вашему вниманию предлагается текст лекции технического директора Группы компаний ДКС Кудрявцева С.А. на актуальную тему.

Барьеры эффективности систем менеджмента в России.

Проблематика эффективности систем менеджмента актуальна для любой организации в любой стране, поскольку с распространением капитализма, в условиях растущей ограниченности всех видов ресурсов, насыщенности практически всех рыночных ниш и развитой конкуренции собственники и руководители сталкиваются с необходимостью поддержания трудового порядка и оптимизации структуры управления.

Современная эпоха цифровой трансформации меняет общественный характер производства, бизнес-процессы, образ жизни и открывает новые возможности для инноваций и развития. Наблюдается переход к полностью автоматизированному цифровому производству, управляемому интеллектуальными системами в режиме реального времени, с перспективой объединения в глобальную сеть. Соответственно, эффективность систем менеджмента предприятий в современном мире определяется их способностью обеспечивать адаптивность предприятий к меняющимся условиям внешней среды, что является ключевым фактором повышения конкурентоспособности.

К инструментам повышения эффективности систем менеджмента относятся периодические аудиты, проводимые аккредитованными органами по сертификации, функционирующими в соответствии с требованиями стандарта ISO/IEC 17021-1:2015 и соблюдающими требования ISO 19011:2018. Аудиторы систем менеджмента ежегодно констатируют укрепление культуры постоянного обучения и развития, внедрение цифровых решений в системы менеджмента (данные из нашего анализа аудиторских отчётов и интервью аудиторов), что позволяет России не только адаптироваться к современным трендам, но и активно участвовать в ряде глобально-значимых научно-технических и производственных областей.

При этом тематика систем менеджмента редко становится предметом публичного обсуждения в СМИ, оставаясь в специализированной литературе и отраслевых отчётах.

Так, министр здравоохранения РФ М.А. Мурашко отмечает: «Медицинские организации, которые внедрили у себя систему менеджмента качества, показывают более эффективное использование человеческого ресурса и организацию процессов, более быстрое оказание медпомощи в приёмных покоях, координацию с машинами скорой помощи, структурными подразделениями».

Президент Ассоциации «Объединение производителей железнодорожной техники» В.А. Гапанович подтвердил: «Система управления играет основополагающую роль в обеспечении качества продукции железнодорожного машиностроения, включая нормативное обеспечение процессов производства, сертификацию предприятий, входящих в цепь поставок по отраслевому стандарту ISO 22163 в СДС ОПЖТ, расширение использования цифровых платформ».

Согласно требованиям стандарта ISO 9001:2015, формализация миссии и видения не является обязательной. Однако их наличие рассматривается как хорошая практика. Миссия кратко отражает суть и философию организации, задавая вектор стратегического планирования. Видение – это более конкретное описание долгосрочных устремлений. Формализованные миссия и видение помогают руководству выстраивать траекторию развития и мотивировать коллектив сотрудников на их достижение. Помимо этого, рекомендуется документировать принципы организации, т.к. они влияют на цели, а показатели эффективности служат доказательством их достижения. Цели необходимо устанавливать для показателей процессов систем менеджмента так, чтобы они отражали суть этих процессов и были измеримыми. Управлять неизмеримым невозможно – принятие решений должно всегда опираться на заранее заданные измеримые показатели.

Неквалифицированное желание обходиться без системы менеджмента, решать каждый вопрос «по существу» и работать несистемно неизбежно ведёт к хаосу и нестабильности результатов. Любая деятельность и мышление человека нуждаются в абстрактных моделях – от простых схем до более детальных сложных структур, которые одновременно и отображают, и упрощают реальность таким образом, чтобы это лучше всего подходило целям организации. При том, что ни одна модель системы менеджмента не способна охватить всю многоликость контекста, всё многообразие бизнес-процессов, всё же необходимо стремиться, чтобы её описание задавало общие правила текущей целенаправленной работы, а также контуры будущих изменений, оставляя пространство для адаптации и новых возможностей развития.

Стандартизация системы менеджмента – это внедрение обоснованных правил, которые упорядочивают взаимодействие сотрудников и настраивают мотивирующие механизмы. То, как организация развивается во времени и использует новые возможности, напрямую зависит от изменений в её системе менеджмента. Актуализация процессов сокращает время достижения целей – как на уровне самих процессов, так и целей организации в целом. Прозрачность и чёткость функциональных обязанностей повышают осознанность и мотивацию персонала. Важно уделять достаточное внимание качеству коммуникаций внутри организации.

Крупные организации вкладывают значительные средства в поддержание и совершенствование своих систем менеджмента, а также в обучение персонала, в том числе новых сотрудников. Проблемой остаётся недооценка значимости стандартов ISO со стороны руководителей небольших организаций.

Наиболее продвинутые крупные современные предприятия декларируют результаты трудоёмкой работы по доработке внутренних стандартов организации, внедрению у себя подходящих инструментов управления (например, 5S, матрицы Хосин Канри, 8D и др.), применению различных информационных памяток и стендов, цифровизации планирования, исполнения и отчётности по отдельным видам должностных обязанностей, достаточно тонкой систематичности анализа разных жалоб потребителей и отказов продукции в эксплуатации, сертификации спецпроцессов, а также начали предъявлять аналогичные требования к своим поставщикам.

Недооценивается роль активного распространения на поставщиков инструментов развития, требований ISO 9001 и отраслевых стандартов. Это привело бы к росту эффективности и надёжности цепи поставок. Как отмечают все предприятия, поставщики являются одним из самых важных и проблемных элементов – до 80 % дефектов приносят именно поставщики. Таким образом, сейчас конкурируют не предприятия, а цепи поставок; причём цепь поставок надёжна настолько, насколько надёжно её самое слабое звено. Основной целью внедрения стандартов качества является развитие всей цепи, поскольку конечный потребитель хочет стабильно получать продукцию, состоящую из качественных компонентов. К системным проблемам относится и встречающаяся практика «покупки» сертификатов ISO 9001 (причём у юрлиц, не аккредитованных в Росаккредитации) в обход полноценных аудитов.

В небольших организациях с гораздо более скромными финансовыми возможностями нередко возникает ситуация, когда системы менеджмента внедряются по единому шаблону или типовой модели. Следует учитывать, что организации различаются по численности персонала, спектру и сложности деятельности, по специфике отрасли, организационной культуре и зрелости менеджмента, по стратегическим целям и внешним требованиям, юридической и технической среде (регулируемые отрасли, высокотехнологичные компании). Поэтому является нормальным, если в разных организациях выделенные процессы и описание их взаимодействия различаются. Цель системы менеджмента не в эстетической красоте схемы взаимодействия процессов, а в результативности и эффективности. Если в одной организации процессы строго последовательны (например, конвейерное производство), а в другой – итеративны и сетевидны (например, разработка ПО), то попытка навязать обеим организациям одинаковую модель приведёт к излишней бюрократизации в первом случае и к потере гибкости во втором. Стандарт ISO 9001:2015 прямо говорит: «Организация должна определить процессы, необходимые для СМК» (п. 4.4.) и не требует какой-то одной универсальной схемы. Разные модели – это примеры подгонки документирования СМК под реальные бизнес-процессы, а не наоборот.

В дополнение к вышесказанному отметим, что наши экспертные данные подтвердили наличие существенных региональных особенностей менеджмента в России в первой четверти XXI в. Эти различия проявляются как в концентрации наиболее эффективных предприятий, так и в самой «формуле успеха» для управленцев в разных частях страны. Наиболее высокие показатели эффективности и устойчивости демонстрируют предприятия, расположенные в бездотационных регионах, особенно в Москве, Санкт-Петербурге и Республике Татарстан. Из-за качественно разных условий ведения бизнеса – разной насыщенности рынка труда, уровня развитости инфраструктуры и др. – российские регионы соответственно различаются степенью отдачи от труда и капитала, что необходимо учитывать при разработке корпоративных систем менеджмента. Особое внимание целесообразно уделять ограничениям, не зависящим от самого предприятия. В современных российских реалиях от менеджмента требуются особые компетенции в управлении логистикой и цепочками поставок, а также в рекрутинге.

Роль социокультурных доминант.

При внедрении и актуализации системы менеджмента целесообразно учитывать также и социокультурные особенности человеческих ресурсов. В актуальной книге профессора А.А. Аузана «Культурные коды экономики» раскрывается проблематика взаимодействия культуры и экономики. Под культурой здесь понимаются ценности и поведенческие установки, разделяемые большими группами людей и чрезвычайно медленно меняющиеся во времени. Обращаясь к методике социокультурных профилей Г. Хофстеде и проводя межстрановые сопоставления, А.А. Аузан обращает внимание на такие особенности России, как высокая дистанция власти, феминность нации (высокая адаптивность, креативность и изобретательность), спрос большинства на политическую стабильность, а также на блокирующий эффект избегания конкурентности и неопределённости. Этим объясняется то, что у нас лучше получается создавать уникальные продукты, чем массовые товары. России больше удаются проекты в креативной индустрии, в области уникального сервиса и т.п., чем глобальные поставки однотипных товаров, таких как холодильники, телевизоры, компьютеры, автомобили и т.д. Соответственно, социокультурные особенности россиян позволяют объяснять, в частности, огромные успехи России в разработке и поставке действительно уникальных (но не массовых) технологий и образцов в сфере атомной энергетики, отечественного вооружения, космических технологий и спутниковых систем.

Анализ социокультурного профиля России по Г. Хофстеде также показывает низкий уровень индивидуализма – преобладание коллективистской культуры, где групповые цели превалируют над индивидуальными. Люди изначально заинтересованы в крепких и сплочённых группах. Грамотность менеджмента проявляется в том, чтобы понимать объективные характеристики своих ресурсов (в частности, человеческих) и исходить из этого в своей проектной и операционной деятельности.

Средневековый философ Б. Спиноза в трактате «Политика» писал, что люди движимы эгоистическими и негативными эмоциями, и подчёркивал важность организации, которая позволяет управлять этими эмоциями в интересах общего блага. Профессор Ф. Улес в середине XX в. интерпретировал это так, что большим достоинством хорошей организации является её способность соединять негативные и эгоистические эмоции людей с общим интересом.

Социокультурные факторы актуальны как для решений в области госуправления, так и в управлении коллективами в бизнесе. Преобразования должны соответствовать культуре, это особенно важно учитывать в переходные периоды. Недооценка потенциала работников относится к одному из видов потерь в системах Lean и часто называется «потерей возможностей». Недостаточное умение мягко реализовывать потенциал своих работников может приводить к снижению рабочей этики, потере дополнительных ценных идей, увеличению текучести кадров, снижению эффективности системы менеджмента в целом.

Вместе с учётом социокультурных факторов целесообразно поддерживать рабочий психологический климат в коллективе, а также более обдуманно прорабатывать мотивацию труда. Дж. Э. Мэйо – американский исследователь проблем организационного поведения и управления в производственных организациях – в первой трети XX в. доказал, что на производительность труда влияют не только материальные условия, но и психологический климат, внимание к работнику и групповые нормы. В частности, осознание работниками внимания руководства к ним, а также собственной значимости для организации являются мотиватором, перекрывающим дискомфорт от изменения физических условий (Хоторнский эффект). Выводы, сделанные Мэйо и его коллегами, были учтены при актуализации стандарта ISO 9001 лишь в 2015 г.

В свою очередь в конце XX в. отечественный профессор В.Ш. Фельдблюм математически формализовал психологические факторы, вывел «одушевлённую производственную функцию» –  математическое уравнение, которое включает «психологический фактор мотивации труда» – и констатировал серьёзные изменения характера наёмного труда в современную эпоху, повышение роли компетентного менеджмента и усиление тенденции к гуманизации труда, когда преобладающим видом мотивации труда постепенно становится «материальный и творческий интерес» вместо предшествующей ему пары «экономическое принуждение и материальный интерес». Человеческий капитал признан главным фактором современного экономического роста. Человеческий фактор может ускорять или замедлять выпуск продукции даже при неизменных ресурсах и технике.

Во многих странах Восточной Азии реализуются стратегии культурно-ориентированной модернизации, не слепое копирование западных практических подходов. Известная рабочая этика японцев, корейцев состоящая из дисциплины, лояльности и усердия (по выражению премьер-министра Малайзии Махатхира бин Мохамада) стала движущей силой экономического и социального развития. Эта рабочая этика родилась из философии о том, что группа и страна важнее, чем отдельная личность. Для России всё же более адекватным представляется поиск и поддержание баланса между коллективными и индивидуальными интересами, т.к. процент индивидуалистов в современной России тоже значим. Таким образом, более продуманная работа с человеческим фактором может стать залогом ускоренного развития организаций.

Модель концептуализации системы менеджмента с учётом контекста.

Международные стандарты ISO представляют собой набор в достаточной степени универсальных требований к системам менеджмента для любой страны. Возражения против внедрения международных стандартов ISO в России встречаются в редких случаях, когда ссылаются на то, что это «чуждые нам западные подходы», при этом приводятся ссылки на принципы научной организации труда (НОТ), разрабатывавшиеся в советские годы и якобы более соответствующие российской специфике. Однако НОТ являлась явлением, параллельным разработкам ISO, и была направлена скорее на бережливое производство, чем на эффективность системы управления предприятием в целом. Тезис о том, что «Запад пытается интегрировать незападные страны в глобальную экономическую систему, в которой он доминирует» (С. Хантингтон), является политологической истиной. Но утверждения о том, что стандарты ISO как продукт западной мысли неприменимы для российской специфики, не имеют рациональных оснований, поскольку в комитеты по разработке стандартов ISO входят десятки различных стран, включая Россию, и в большинстве случаев стандарты ISO не противоречат российскому законодательству. В случае противоречий между ISO и российскими нормативными документами на их основе разрабатываются национальные стандарты (ГОСТ) с необходимыми отклонениями; аудит и сертификация в России тогда проводятся именно по этим ГОСТам.

Организационное развитие год за годом включает организационные изменения, и описание системы менеджмента должно соответствующим образом актуализироваться – в этом реализуется грамотное управление. Нормальной практикой является обращение к сторонним консалтинговым компаниям. Консультантам по менеджменту целесообразно начинать с того, что провести теоретическую деконструкцию системы менеджмента – разбор на составные части для переосмысления. Далее построить модель, объединяющую ключевых участников организации, контекст и взаимосвязи. Это этап концептуализации, на котором формируется актуализированная модель целостной системы менеджмента. Проводится обучение персонала, актуализируется структурная документация системы менеджмента. Документация обязательно должна отражать реальную оптимизированную практику, иначе её действительно можно будет считать формальной и дисфункциональной. Соответствующая схема: деконструкция → модель → обучение → актуализация документации.

Выводы и практические рекомендации.

• Основными барьерами эффективности систем менеджмента в российских организациях являются: (а) недооценка стандартов ISO руководством малых и средних предприятий, выражающаяся во внедрении по шаблону без адаптации под специфику деятельности и региональных экономических факторов; (б) практика «покупки» сертификатов в обход полноценных аудитов; (в) игнорирование социокультурных особенностей персонала при проектировании систем мотивации и документировании процессов.
• Формальное копирование моделей систем менеджмента без учёта отраслевой специфики, численности персонала и организационной культуры приводит к дисфункциональной бюрократизации (на крупных предприятиях) либо к потере гибкости (в IT и креативных индустриях). Наиболее результативными являются системы, в которых документированная практика отражает реальные бизнес-процессы, а не навязывает «универсальную» схему.
• Социокультурный профиль России (по методике Г. Хофстеде: высокая дистанция власти, коллективизм, феминность, высокий уровень избегания неопределённости) обусловливает бóльшую эффективность систем менеджмента, ориентированных на создание уникальных продуктов и сервисов, чем на массовое однотипное производство. Учёт этих особенностей – в частности, опора на групповую мотивацию и снижение неопределённости через формализацию – повышает результативность внедрения стандартов ISO.
• Практические рекомендации для консультантов и руководителей: (а) при внедрении СМК в малом бизнесе минимизировать шаблонизацию, разрабатывая минимально необходимый, но релевантный пакет документов; (б) при актуализации системы менеджмента проводить предварительную деконструкцию существующих процессов, а не надстраивать новую документацию над старой; (в) включать в программу внутренних аудитов оценку социокультурной совместимости внедряемых инструментов; (г) распространять требования к качеству на цепь поставок, рассматривая её как единый объект управления.

 

Литература

1. Аузан, А.А. Культурные коды экономики: Как ценности влияют на конкуренцию, демократию и благосостояние народа / А.А.Аузан. — М.: Издательство АСТ, 2024. — 160 с.
2. Грейсон, Дж.К. мл. Американский менеджмент на пороге XXI века : Пер. с англ. / Авт. предисл. Б.З.Мильнер // Дж.К.Грейсон мл., К.О’Делл. — М.: Экономика, 1991. — 319 с.
3. Михаил Мурашко: Внедрение системы менеджмента качества – правило хорошего тона для медицинских организаций // Минздрав России. — 2023. — Режим доступа: https://vk.com/wall-114069515_132044136 (дата обращения: 19.04.2026)
4. Пазуха, С.А. Основные критерии и детерминанты при разработке современных систем управления эффективностью организаций / С.А.Пазуха // Вестник ЧелГУ. — 2014. — № 5(334). — С.134-136.
5. Роль системы управления в обеспечении качества продукции железнодорожного машиностроения // ОПЖТ. — 2023.- Режим доступа: https://opzt.ru/news/rol-sistemy-upravlenija-v-obespechenii-kachestva-produkcii-zheleznodorozhnogo-mashinostroenija/ (дата обращения: 19.04.2026)
6. Социально-политическая устойчивость современного российского общества и государства : монография / В.К.Левашов, Н.М.Великая, О.В.Гребняк [и др.]; под ред. В.К.Левашова; ИСПИ ФНИСЦ РАН. — М.: Издательство «Мир Науки», 2025. — 348 с.
7. Уринсон, Я.М. Экономика и государство / Я.М.Уринсон; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». — М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2021. — 160 с.
8. Фельдблюм, В.Ш. К общеэкономической теории через взаимодействие наук / В.Ш.Фельдблюм. — Типография Ярославского государственного технического университета, 1995. — 237 с.
9. Фельдблюм, В.Ш. Россия, устремлённая в будущее. Научное издание / В.Ш.Фельдблюм. — Ярославль: ИПК «Индиго», 2020. — 352 с.
10. Хантингтон, С. Столкновение цивилизаций / С.Хантингтон; [пер. с англ. Т.Велимеева]. — М.: Издательство АСТ, 2024. — 640 с.
11. Шерубнёва, А.И. Оценка производственной функции российских МСП: региональный аспект / А.И.Шерубнёва // Экономическая политика. – 2026. – № 21(2). – С.6-31.
12. Country comparison bar charts // Geert Hofstede. — 2026. — Режим доступа: https://geerthofstede.com/country-comparison-bar-charts/ (дата обращения: 19.04.2026)
13. ISO 9001:2015, Quality management systems — Requirements. — 5th ed. — Geneva: International Organization for Standardization, 2015. — 29 p.